36 KẾ CẦU
NGƯỜI VÀ DÙNG NGƯỜI
CỦA NGƯỜI XƯA
Con người là nhân tố cốt lõi để thành công trong kinh doanh. Biết dùng
người thì được người, không biết dùng thì mất nhân tài. Thành công hay thất bại
là phụ thuộc vào khả năng dùng người. Mỗi người đều có sở trường và sở đoản
riêng. Các nhà quản lý nhân sự cần phải biết sử dụng thành thạo các phương pháp
dùng người.
Kế thứ nhất: Tạo dựng cơ sở hấp dẫn người tài
Lời xa nói: “Chim khôn chọn cành mà
đậu, người hiền chọn chủ mà theo”, khi tập hợp nhân tài, người lãnh đạo
thức thời phải có một tài năng và đầu óc nhất định, giỏi việc dùng người, đồng
thời còn phải tạo cho những người tài tìm đến một nơi lập thân vững chắc, mở ra
vũ đài rộng lớn cho họ có cơ hội phát huy tài năng, chỉ có như vậy, khi những
người tài nhận thấy có một nơi lập nghiệp lâu dài, có thể phát huy tài năng bản
thân, có cơ hội tạo dựng công danh sự nghiệp, sẽ chung lòng chung sức, cùng
nhau thúc đẩy sự nghiệp chung.
Một số phương pháp tạo ra cơ sở hấp dẫn người tài
- Treo bảng cầu hiền: có thể tập hợp được người tài thì bản thân người lãnh
đạo cần phải có được tài năng và tâm huyết, giỏi dùng người, phải vì những nhân
tài tìm đến mà đưa ra nơi an thân, tạo cho tài năng của họ một vũ đài rộng lớn
để họ có dịp phát huy.
- Tự tạo “bến đỗ” cho riêng mình: Chính công ty phải tự tạo cho mình một
“bến đỗ” kiên cố, “xây tổ mời Phượng” tận dụng nhân tài được tới mức tối đa, để
nhân tài là “thuyền” yên ổn tránh trú, đi đi về về.
- Tăng vốn đầu tư thu hút nhân tài: Khi hình tượng công ty có sự biến đổi,
thực lực công ty gia tăng sẽ có nhiều cơ hội mở ra cho các cá nhân tài năng
phát huy năng lực bản thân, vì thế, việc thu hút nhân tài sẽ trở thành chuyện
đương nhiên. Nhà tuyển dụng cũng yên tâm nâng cao yêu cầu, tiêu chuẩn để tìm
cho được những người thích hợp nhất với vị trí công việc.
- Tạo cơ sở giả để thu hút nhân tài:
Thời kì đầu lập nghiệp, những nhà doanh nghiệp đều có thể gặp phải vô số
hoàn cảnh khó khăn. Dường như bất kì lúc nào cũng có thể nảy sinh vấn đề này
khác trong khi lập nghiệp như tiền vốn eo hẹp, thiết bị thiếu thốn thô sơ, quy
mô nhỏ và do đó cũng không thể thu hút được nhân tài, trong hoàn cảnh như vậy,
nếu cứ bảo thủ không chịu thay đổi, làm việc quan liêu, cuối cùng chỉ có thể
đẩy tất cả vào ngõ cụt. Khi đó cần người lập nghiệp phải mạnh dạn bứt phá, vận
dụng linh hoạt một số quy tắc, tiểu xảo của trò chơi, phá vỡ những nếp mòn,
khai phá hướng đi mới cho doanh nghiệp. Tuy nhiên việc làm này có hiệu quả cao
nhưng đồng thời phải đối mặt với nguy hiểm lớn. Do đó, khi áp dụng cần phải hết
sức cẩn thận.
Kế thứ hai: Tìm kiếm nhân tài trên mọi phạm vi
Thời đại ngày nay, thị trường cạnh tranh khốc liệt, mua bán phức tạp, chính
là thời cơ tốt nhất cho những người có chí hướng lập thân được thể hiện mình,
tuy nhiên, để có thể tạo dựng nên cơ đồ sự nghiệp, chỉ dựa vào sức lực bản
thân, thì dù một người có ba đầu sáu tay, thông thường mọi thứ, mỗi ngày đều
bận tối tăm mặt mũi cũng khó thành nghiệp lớn. Vì thế, nếu chúng ta đang bắt
tay vào xây dựng sự nghiệp, điều cần thiết đầu tiên chính là biết tận dụng sự
giúp đỡ về trí và lực của những người khác, mở rộng cửa thu nạp người tài, giúp
họ phát huy tối đa sức lực và trí tuệ bản thân. Mặt khác, đến mỗi ngóc ngách
nhỏ nhất trên chốn thương trường cũng đều có sự cạnh tranh quyết liệt, và đối
với việc tranh nhân tài cũng có thể xem là một trận chiến âm thầm nhưng không
kém phần tàn khốc, vì thế, chúng ta còn phải đẩy mạnh việc tìm kiếm tài năng và
giới thiệu người tài, luôn đi trước những người khác một bước.
- Dùng người tài tiến cử người tài: Về phương diện thu nạp người tài, có
một phương pháp vô cùng đơn giản nhưng hiệu quả: người được người có tài tiến
cử, thông thường chính là người tài. Tuy có nhiều người có tài mang tính đố kị,
không tính nguyện vui vẻ giới thiệu người khác , nhưng chỉ cần người đó chịu
giới thiệu thì người được giới thiệu chắc chắn không hề kém cỏi.
- Chiêu mộ người tài có tố chất cao: đây là những người có năng lực tiềm
ẩn, sau thời gian vào môi trường phát triển năng lực đó sẽ tự bộc lộ và phát
huy tối đa.
Kế thứ ba: Thuật nhận biết người tài
Hiểu người tự khắc biết dùng người, biết dùng người cũng hiểu người nhiều
hơn. Từ xưa tới nay, những vị quân vương chủ soái cho đến những doanh nhân lập
nghiệp giỏi về việc dùng người, cũng chính là những cao thủ hiểu người và nhìn
người. Những con người thành công đó, đối với người thường nhìn vào, đều cảm
thấy họ mang một kĩ xảo bí mật, giỏi nắm bắt tình hình, đặc điểm, nỗi buồn niềm
vui và thị hiếu của người khác, cũng như tài năng và các ưu khuyết điểm của họ.
Kĩ xảo ấy , đối với người bình thường mà nói, có vẻ cao thâm thần bí, nhưng
thật ra chúng ta chỉ cần học được một điểm cơ bản, kết hợp thêm với việc tìm
hiểu và tích lũy kinh nghiệm mỗi ngày là cũng có thể làm được. Những con người
biết nhìn người như vậy, chẳng qua là đối với bất kì việc vụn vặt hay những
tiểu tiết người khác dễ dàng bỏ qua mà họ gặp trong ngày, đều hết sức lưu tâm. Đến
khi cần dùng người thì họ ngay lập tức có thể căn cứ vào việc người đó thời
gian vừa qua đã làm những việc gì, hiện tại đang làm gì, còn cả những biểu hiện
dù rất nhỏ về mặt tính cách, lấy đó làm cơ sở phán đoán phẩm cách, tính tình
người đó, đồng thời dự đoán tương lai anh ta có thể làm gì, gặp phải những vấn
đề then chốt sẽ có phản ứng ra sao. Nắm được từng loại tình huống như vậy, họ
sẽ dễ dàng đưa ra được những quyết sách tương ứng, qua đó càng dễ dàng hướng
trong việc phát triển sự nghiệp bản thân.
- Cách nhìn tướng người: Tướng mạo tư thế mỗi con người là cái thể hiện ra
ngoài của việc họ tốt xấu thiện ác ra sao, tính tình tài năng thế nào, vì thế
từ tướng mạo tư thế của một con người có thể phán đoán ra đặc trưng về các
phương diện như khí chất, tính tình, tài năng, cốt sách, sự độ lượng và tâm
tính… họ, đây là cách nhìn người căn cứ vào tướng mạo. Có rất nhiều cách nhìn
tướng người như hình thể toàn thân, đầu và khuôn mặt, mắt mày, ngũ quan trên
mặt, thần khí khuôn mặt, khí chất lộ ra ngoài…được áp dụng để đánh giá tài năng
tính cách một con người.
- Nhìn người qua lời nói và thái độ: Khi chiêu mộ và dùng người, trong rất
nhiều hoàn cảnh, chúng ta không hề có sự qua lại nhiều với những nhân tài mà
chúng ta đã thu nạp, sử dụng, điều này đòi hỏi chúng ta phải nắm vững một số kỹ
xảo cơ bản để có thể hiểu được người khác trong một thời gian ngắn, để có thể
tiện cho việc đánh giá sơ bộ, không quá sai sót đối với tính cách, năng lực của
họ.
Kế thứ tư: Đãi cát tìm vàng
Trong xã hội người với người cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, làm thế nào
để tìm ra môt người vừa ưu tú vừa thích hợp trong biển người nhân tài đông đúc,
người tuyển dụng nhất thiết phải sàng lọc tỉ mỉ, tuyển chọn kĩ càng. Người có
đức mà kém tài – có thể yên tâm sử dụng, kẻ có tài mà kém đức thì có thể cẩn
thận tin dùng. Người có đủ tài và đức thì nên trọng dụng, kẻ vô đức vô tài nhất
quyết không nên dùng, đây chính là chuẩn mực :”Nhất đại đồng nhân” mà trong bất
cứ hoàn cảnh nào, thời đại nào đều không thay đổi.
Kế thứ năm: Tỏ rõ lợi hại
Trong việc đối nhân xử thế, một mặt giữ gìn sự thành thật, tin cậy, chính
trực là điều mà con người cần phải tuân thủ là điều cốt lõi của mọi việc, “nhân nhi bất tín, bất tri kì quả”. Ai
cũng có bản năng: “hướng lợi tránh hại”, như vậy khi giữa hai người xuất hiện
mâu thuẫn xung đột, sự chọn lựa, biểu hiện của người đó luôn luôn có thể nói
lên giá trị nhân sinh, bộc lộ mặt tốt xấu của tài năng phẩm chất. Do đó, người
lãnh đạo có ý nhìn người dựa vào hàng loạt lợi hại, được mất của sự việc,
thường đánh giá, ước đoán, phân biệt tài năng một cách chính xác và hiệu quả
thông qua những biểu hiện, lựa chọn của cấp dưới.
Kế thứ sáu: Không hạn chế quy cách
Chúng ta đều biết: “Kim vô xích kim, nhân vô hoàn nhân” (nghĩa là: vàng
không có vàng ròng, người không có ai là hoàn mĩ), do đó người lãnh đạo trong
phương diện tìm kiếm nhân tài cần thực hiện không bó buộc trong quy cách, cầu
hiền chứ không cầu toàn, chỉ cần một chút tài cũng đều được chọn, phải thông
thạo trong việc tuyển dụng những người có tài trí thực sự, có khả năng làm việc
thực sự và giỏi lợi dụng các sĩ nhân có chuyên tài đặc biệt. Đối với người
tuyển chọn nên kiên trì một mục tiêu nhất định nhưng không yêu cầu quá nghiêm
khắc. Nếu yêu cầu chọn lựa quá cầu kì khó có thể chiêu nạp được người xuất sắc,
cũng khó có thể để người đó phát huy được tất cả tài năng của mình. Do đó chọn
người không kể xuất thân dòng dõi, không trói buộc phẩm hạnh, đạo đức, không
lấy tiền bạc để chặn đường tiến tài, có tài thì được chọn, có tài thì dùng
khiến cho tài năng của những người có khuyết điểm này kia hoặc những thiếu sót
về tài năng trác việt phải bộc lộ đầy đủ. Đây mới là cách tuyển người tài chuẩn
xác.
Kế thứ 7: Thiết lập quyền uy
Đối với một nhà lãnh đạo mà nói, có quyền chưa hẳn đã có uy. Quyền uy của
một nhà lãnh đạo không phải sinh ra là đã có, cũng không phải là ân huệ, là sự
ban tặng của cấp trên hay tổ chức, càng không phải do bản thân tự phong, mà
phải trải qua một quá trình lãnh đạo thực tế mới thiết lập nên. Thông thường
quyền uy có thể được chia làm hai bộ phận: quyền uy mang tính cưỡng chế và
quyền uy mang tính phi cưỡng chế. Quyền uy mang tính phi cưỡng chế được tạo nên
bởi “sức ảnh hưởng của phi quyền lực”. Sức ảnh hưởng phi quyền lực không phải
do quyền lực về chức vị đem lại, mà được tạo nên bởi những nhân tố phi quyền
lực, đó là sức cảm hóa, sức ngưng đọng và sức ảnh hưởng của một cá nhân như
tình cảm đạo đức, nhân cách tài năng trí tuệ. Trên thực tế sức ảnh hưởng phi
quyền lực là sự phản ảnh tổng hợp nhất về tố chất cá nhân của một nhà lãnh đạo.
Trong xã hội ngày nay, thời đại mà kinh tế thị trường chiếm ưu thế thì sức ảnh
hưởng phi quyền lực càng được sử dụng phổ biến hơn. Nói cách khác, một nhà lãnh
đạo nếu hội tụ đầy đủ sáu mặt: đạo đức, tài năng, tri thức, tình cảm, có thành
tích thực tế, sẽ dễ dàng tạo nên hình tượng tốt cho bản thân và có thể thiết
lập quyền uy cho chính mình.
Cá tính và đạo đức của một nhà lãnh đạo có thể tạo nên sức hấp dẫn độc đáo
và đặc biệt. Một nhà lãnh đạo có tinh thần trách nhiệm cao,luôn đặt lợi ích tập
thể lên trên lợi ích cá nhân, không tư lợi, đối xử với mọi người một cách chân
thành cùng với tri thức, kinh nghiệm cũng như tài năng sẽ là những nhân tố
không thể thiếu để làm mạnh thêm quyền lực. Kiến thức dù uyên bác, tài năng đến
đâu cũng không bằng thành tích phơi bày trước mắt, khiến mọi người tâm phục.
Để thiết lập được quyền uy không thể thiếu được những yếu tố sau:
- Dùng đại nghĩa để đối đãi với mọi người.
- Lời nói và mệnh lệnh phải được thi hành.
- Tăng cường tố chất lãnh đạo.
- Biến sức ảnh hưởng thành quyền uy thật sự.
Kế thứ 8: Kết hợp ân duy
Đối với các doanh nghiệp mà nói, nếu như quản lý mà không nghiêm khắc, dễ
dãi với những khuyết điểm, sai phạm, luôn khoan dung, ôn hòa, lấy ân đãi người,
công nhân sẽ dễ nhiếm thói xấu, quen với sự quản lý dễ dãi đó mà lời nói, hành
động trở nên tùy tiện, dần dần trở nên lười biếng. Nhưng nếu quá nghiêm khắc,
lúc nào cũng tạo cho cấp dưới tâm lý e dè, sợ hãi, bên ngoài thì tỏ ra vâng
lời, tuân lệnh, nhưng bên trong thì ngấm ngầm phản kháng, đối với công việc
không có tính tự chủ và cũng thiếu sự hứng thú làm việc. Như vậy không chỉ công
nhân không phát huy được hiệu quả làm việc mà cả doanh nghiệp cũng không thể
nâng cao năng suất lao động.
Tất nhiên nói: “Khoan dung và nghiêm khắc thích hợp, ân và uy cùng kết hợp”
không có nghĩa ân và uy mỗi thứ chiếm một nửa, mà còn tùy vào hoàn cảnh thực tế
mà linh hoạt sử dụng. Ân uy kết hợp sẽ có hiệu quả khích lệ cấp dưới làm việc
như vậy cấp dưới nhất định hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Kế thứ 9: Luôn đi trước dẫn đầu
Đã là người lãnh đạo thì trong quá trình lãnh đạo của mình sử dụng rất
nhiều sức ảnh hưởng mang tính phi cưỡng chế. Vậy thì người lãnh đạo cần phải
luôn đi trước dẫn đầu, có trách nhiệm với bản thân và người khác, có kiến thức
thâm hậu, có được lòng tin của mọi người, đối đãi công bằng với tất cả mọi
người, và không mưu cầu lợi ích riêng của bản thân, không sợ gian khổ, không sợ
hi sinh, tạo được hình tượng rốt cho bản thân và được sự ủng hộ của mọi người.
Từ đó mà tạo nên quyền uy của bản thân.
Trong 10 nguyên tắc thành công, có bốn nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc 1: Phải toàn tâm toàn ý vì sự nghiệp, trung
thành với sự nghiệp của mình. Tôi đã dùng sự nhiệt huyết, tinh thần làm việc
của mình để bổ sung những điều mà bản thân chưa có.
- Nguyên tắc 2: Luôn luôn đồng cam cộng khổ với nhân viên,
quản lý. Luôn coi những nhân viên, những người quản lý như những người bạn của
mình, có như vậy thì sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
- Nguyên tắc 3: Thường xuyên khích lệ, độn đốc nhân viên.
Nếu chỉ có tiền và quyền là chưa đủ, còn cần phải đặt ra những tiêu chuẩn cao
để khích lệ tinh thần cạnh tranh và hăng hái làm việc của công nhân. Nếu như
xuất hiện tình trạng làm việc trì trệ, lề mề, không có sức sống, thì đã đến lúc
bạn nên thay nhân viên quản lý khác.
- Nguyên tắc 4: Cần phải biết lắng nghe tất cả những người
trong doanh nghiệp, luôn tạo ra cho họ cơ hội được nói.
Kế thứ 10: Điều binh khiển tướng
Cùng một nguồn nhân lực, nhưng nếu bố trí, kết hợp không giống nhau sẽ xuất
hiện những chỉnh thể trạng thái khác nhau và năng lực hoạt động cũng khác nhau.
Đối với vấn đề này, một nhà doanh nghiệp nổi tiếng của Pháp đã đưa ra định lý
như thế này: Trong vấn đề dùng người không phải cứ một thêm một thành hai, làm
không tốt có thể sẽ bằng không. Thực tế nói với chúng ta rằng: phối hợp không
chính xác sẽ có thể mất đi ưu thế của cả một chỉnh thể, nhưng nếu giỏi sắp xếp,
điều binh khiển tướng thì sẽ luôn kích thích năng lượng làm việc của cả một
chỉnh thể, thu được hiệu quả làm việc cao nhất.
- Luân chuyển nội bộ: “người nhằm chỗ cao mà đi, nước nhằm chỗ trũng mà
chảy” đây là quy luật rất tự nhiên. Nhiều nhân viên trong doanh nghiệp luôn nỗ
lực tìm cho mình địa vị cao hơn, một công việc thích hợp với bản thân hơn, vì
vậy việc “luân chuyển nội bộ” có thể tạo
ra những cơ hội ohats triển thực sự cho những nhân tài. Khi mà mỗi nhân viên
đều nỗ lực thực hiện mục tiêu thì hiệu quả trong quản lý nhân sự các doanh
nghiệp sẽ phát huy đến mức tối đa.
- Tổ chức và thiết lập một đội ngũ lãnh đạo tốt: Một đội ngũ muốn duy trì
sức sống, sự phát triển ổn định thì cần phải tổ chức, thiết lập một đội ngũ
lãnh đạo năng động, hiệu quả làm việc cao và trong sạch
- Tinh giảm nhân viên: Nhiều doanh nghiệp có cơ cấu cồng kềnh, mỗi giờ, mỗi
phút đều lãng phí một lượng tiền bạc không nhỏ nên những tổ chức này cần phải cắt
giảm lượng nhân viên không cần thiết.
Kế thứ 11: Đoàn kết, hợp tác tập thể
Chỉ cần khích lệ tập thể, cổ vũ ý chí phấn đấu của mọi người, trên dưới một
lòng, hình thành một sợi dây vững chắc, tạo nên sức mạnh nội bộ, thúc đẩy mọi
người cùng làm việc vì một mục tiêu trước mắt. Có như vậy thì dù khó khăn thế
nào đều có thể khắc phục, nhiệm vụ gian khổ thế nào cũng có thể hoàn thành xuất
sắc.
Thiết lập một doanh nghiệp mới, điều quan trọng là phải thiết lập được đội
ngũ nòng cốt có năng lực. Khi tập thể rơi vào khó khăn, tinh thần hợp tác tập
thể càng thể hiện rõ sự quan trọng của nó. Trong những tình hình đó, là một
thành viên trong một tập thể, một cách tự nhiên sẽ cần phải đoàn kết, nhất trí,
dựa vào nhau vượt qua khó khăn, tạo nên sức mạnh của cả một tập thể, tạo nên
sức mạnh của tập thể, phát huy những tài nguyên vô hạn một cách có hiệu quả
nhất, để thoát khỏi tình cảnh khó khăn, cùng nhau vượt qua cửa ải đầy gian nan
đó.
Kế thứ 12: Gần người hiền tài, xa kẻ xu nịnh
Gia Cát Lượng từng nói: “Gần người hiền
tài, xa kẻ tiểu nhân là cái gốc giúp nhà Hán ban đầu hưng thinh, gần kẻ tiểu
nhân, xa người hiền tài là nguyên nhân khiến nhà Hán sụp đổ”. Cần thân cận,
trọng dụng người hiền tài, phát huy tối đa tài năng của họ, tránh xa tiểu nhân
xu nịnh. Nếu như bên cạnh người lãnh đạo tập trung càng nhiều người hiền tài,
xa kẻ xu nịnh, thường có kẻ tiểu nhân bên cạnh, a dua ninh hót thì những người
hiền tài trung thành bộc trực, có tài năng sẽ dần ra đi vì tài năng sẽ dần ra
đi vì tài năng không được phát huy. Người lãnh đạo sẽ luôn bị những kẻ tiểu
nhân bên cạnh chi phối, cuối cùng sẽ khiến cả tổ chức không thể lớn mạnh. Sự
nghiệp dần rơi vào quỹ đạo phát triên không bình thường, chịu nhiều thiệt hại
nghiêm trọng thậm chí bị phá sản, tan rã.
Kế thứ 13: Biết người mà bổ nhiệm
Cùng nguồn tài nguyên như nhau, dùng người khác nhau sẽ thu được kết quả
khác nhau, nguồn nhân lực cũng như vậy, nhân viên như nhau, người lãnh đạo điều
động công tác, lãnh đạo năng lực khác nhau thành tích đạt được cũng không giống
nhau. Học giả Ngụy Nguyên Tăng thời nhà Thanh nói: “Không biết sở đoản của người, không biết sở trường của người, không
biết sở đoản trong sở trường của người, không biết sở trường trong sở đoản của
người, không thể biêt dùng người.” Người lãnh đạo trước tiên phải biết sở
trường và sở đoản của mỗi nhân tài, hiểu được sở đoản trong sở trường, sở
trường trong sở đoản mới có thể sử dụng tốt nhân tài. Người giỏi dùng người: “Người trí dùng mưu, người dại dùng lực,
người dũng dùng uy, người nhát gan thận trọng”. Đó chính là phép dùng
người, tối đa hết tài năng của từng người, kết quả là: “người dũng dùng được
hết lực, người trí dùng được hết mưu, người nhân nhận được ân huệ, người đức
dốc lòng trung thành”.
Tuy nhiên, không dễ dàng để hiểu được một người trong thời gian ngắn, phát
hiện nhân tài không dễ, sau khi phát hiện ra nhân tài việc trọng dụng nhân tài
càng khó. Dùng không đúng sở trường, dùng mà không trọng, dùng mà sinh nghi sẽ
lãng phí hết nhân tài. Có thể nói, người giỏi chính ở chỗ biết dùng cái tài của
người tài, kẻ hèn chính là ở chỗ bỏ qua cái tài của người tài. Vì vậy, công
việc của người lãnh đạo phải làm là lập ra cơ chế tốt để sắp xếp vị trí phù hợp
cho người tài, phát huy được hết tài năng của họ, dưới quyền mình người tài vô
số, binh hùng tướng mạnh vây quanh.
Dưới đây là một số kiểu người thường dùng trong doanh nghiệp có thể sắp xếp
như sau:
1. Người tài kiểu thông tài: Người thông tài tri thức rộng, uyên bác, kinh
nghiệm phong phú, khả năng phân tích tổng hợp, phán đoán, quan sát cao, kết hợp
với tính sáng tạo, giỏi suy nghĩ về những vấn đề mang tính chiến lược cao độ,
có khả năng quyết đóan đưa ra những quyết sách. Lớp người này thích hợp nhất
với vai trò lãnh đạo quản lí.
2. Người tài kiểu bổ sung: người có tài năng nổi bật, giỏi lĩnh ngộ , phối
hợp lời nói và việc làm với nhà lãnh đạo, bù đắp những sơ suất của người lãnh
đạo nhưng kiểu người này táo bạo, có khiếm khuyết về mặt đưa ra quyết sách,
kiểu người này thích hợp làm phó cho nhà lãnh đạo.
3. Người tài kiểu có năng lực làm việc: là người mà mỗi nhà lãnh đạo không
thể thiếu, họ vùi đầu vào làm việc, hiệu suất lao động cao, chất lượng tốt có
thương hiệu, là trợ thủ đắc lực của nhà lãnh đạo.
4. Người tài kiểu trung thành: trung thực, cần cù, chăm chỉ, tri ân báo đền
là những từ có thể miêu tả kiểu người này.
5. Người tài khai phá cạnh tranh: người có năng lực, có tinh thần sáng tạo,
dám liều mình, dũng cảm khai phá, dám đi trước thiên hạ, có khả năng tìm đường
đi trong hoàn cảnh khó khăn. Người lãnh đạo giỏi hiểu được kiểu người này mới
có thể khai thác tính sáng tạo , mở rộng con đường tất yếu của nhân tài.
6. Người tài kiểu tiềm năng: Chủ yếu là người trẻ, người có tài khí và tinh
lực sâu sắc nhưng kinh nghiệm từng trải hạn chế, tài năng còn ở thời kì trưởng
thành, phải trải qua một giai đoạn học tập, rèn luyện thực tiễn, tài năng mới
xuất chúng, đảm đương được trọng trách lớn.
Kế thứ 14: Quyền lợi và trách nhiệm phân minh
Nhà lãnh đạo lúc chọn lựa sử dụng nhân tài trên cương vị nhân tài yêu cầu
phải đưa ra quy ước rõ ràng hoặc dùng hình thức để kiêm tra sát hạch và đánh
giá đúng mục tiêu, tiến hành khảo sát, định tính, định lượng, định cấp, tổng
hợp toàn diện, theo tiêu chuẩn chọn người tài, thưởng phạt phân minh. Nói tóm
lại, quyền lực và trách nhiệm phải phân minh, quyền lợi và nghĩa vụ hai bên rõ
ràng nhằm phát triển công việc có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ.
Liệu việc chọn người: nhà quản trị nhân sự lúc sắp xếp nhân sự phải liệu
việc mà chọn người, trước tiên chức trách và cương vị rõ ràng. Mọi việc làm
phải có tiêu chuẩn, người lãnh đạo căn cứ vào tiêu chuẩn của tổ chức để đưa ra
tiêu chuẩn cụ thể mỗi cương vị, về sau mọi thứ đều dựa theo tiêu chuẩn mà sắp
xếp nhân sự hợp lí, đưa ra quy mô quản lí có khoa học.
Phân công hợp tác: Bất kì việc gì, chỉ cần không phải một người làm độc lập
đều cần có sự phân công hợp tác, quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng giữa hai bên,
nhằm mục đích hoàn toàn nhiệm vụ với hiệu quả cao hơn. Nếu không sẽ rất dễ gây
ra mâu thuẫn xung đột, dẫn đến lãng phí không hoàn thành được nhiệm vụ được
giao.
Kế thứ 15: Thuật phân thân
Hiện nay không ít nhà lãnh đạo than thở rằng họ quá bận, sự thực là không
ít nhà lãnh đạo cả ngày bận túi bụi. Đi tìm nguyên nhân quả nhiên khá phức tạp
nhưng một trong những nguyên nhân quan trọng là rất nhiều nhà lãnh đạo không
biết cách ủy quyền. Quyền lớn, quyền nhỏ họ đều nắm. Mặc dù cả ngày làm việc
cho đến khi tắt đèn, làm việc trong tình trạng ứng phó bị động, sự nghiệp không
khởi sắc. Ngược lại, do một số lãnh đạo giỏi uy quyền, do biết cách ủy quyền
hợp lý mà người xưa gọi là “thuật phân thân” thường nhẹ nhàng đi rất nhiều,
không còn gặp cảnh: “ăn cơm có người tìm, ngủ có người gọi, đi đường có người
chặn” sự nghiệp lại phát triển. Vì vậy, trong quá trình phát triển xí nghiệp
người lãnh đạo có con mắt nhìn đặc biệt quan trọng để giao quyền hành kinh
doanh cho những người tài, tạo đủ không gian, thời gian, quyền lực để họ thể
hiện tài trí bản thân, để doanh nghiệp trở thành vũ đài phát huy tài trí của
các nhân tài ưu tú.
Ủy quyền, chỉ nhu cầu của nhà lãnh đạo dựa vào công việc ủy quyền cho cấp
dưới mình đi thực hiện, giao hạn làm việc trong thời gian nhất định là một cách
lãnh đạo nghệ thuật. Thường thì, muốn cấp dưới mình đi thực hiện, giao hạn làm
việc trong thời gian nhất định là một cách lãnh đạo nghệ thuật. Thường thì,
muốn cấp dưới đảm nhận chức trách nhất định thì nhà lãnh đạo phải trao cho họ
quyền lực tương ứng. Trao quyền hợp lí sẽ có lợi làm tăng tính sáng tạo và tích
cực của cấp dưới, có lợi cho việc hoàn thành nhiệm vụ.
Kế thứ 16: Từng bước trao quyền
Nhà lãnh đạo trong lúc dùng người phải có mục đích, phân giai đoạn để trao
quyền, căn cứ vào tình hình tiến triển sự việc khác nhau mà giao cho nhân viên
quyền lợi tương ứng. Những nhà lãnh đạo chia giai đoạn trao quyền hợp lý sẽ có
tác dụng bồi dưỡng nâng cao tài năng của cấp dưới, nâng cao trình độ tổng thể
của hệ thống lãnh đạo, từ đó nâng cao hiệu lực lãnh đạo. Người lãnh đạo trao
quyền hợp lý sẽ làm cho cấp dưới có được cơ hội thực tiễn và điều kiện phát
triển. Căn cứ vào kiến thức và kinh nghiêm mà nhân viên học được qua thực tiễn
càng nhiều, nhà lãnh đạo có thể dựa vào yêu cầu của công việc trao cho họ càng
nhiều quyền lợi và trách nhiệm. Những nếu không phân rõ việc giao quyền từ thấp
đến cao, giao ngay nhiệm vụ quan trọng, nhất định sẽ làm cho cấp dưới “chùn
lưng”, làm sụp đổ lòng tự tin cho họ, do đó nhất thiết phải tạo cho cấp dưới
một quá trình trưởng thành, dựa theo sự tăng cao hiệu quả công việc và kiến
thức kinh nghiệm thu được của nhân viên ở từng thời cơ thích hợp mà tăng từng
bước trao quyền. Ngoài ra trao quyền đến địa vị cao, cũng có thể sinh ra hi
vọng quyền lực của cấp dưới, hoặc do đó có tâm lý sự thỏa mãn, chỉ nghĩ đến làm
thế nào để bảo vệ quyền lợi địa vị của mình, làm cách nào để củng cố lợi ích đã
đạt được của chính mình, từ đó làm mất đi chí tiến thủ xa hơn.
Kế thứ 17: Trọng dụng tướng tài
Thông thường mà nói, các lãnh đạo cấp cao có các nấc mục tiêu cao lại
thường là tổng hợp một số nấc mục tiêu thấp, cần phải thực hiện các nấc mục
tiêu thấp làm tiền đề. Đối tượng quản lý của các lãnh đạo cấp cao là các lãnh
đạo, là khiển tướng. Đối tượng quản lý của các lãnh đạo cấp thấp là tập thể
nhân viên, là điều binh. Do đó, lãnh đạo câp cao phải có đủ lòng can đảm, trí
hiểu biết và khí phách quyết đoán trọng dụng tướng tài, cung cấp cho họ đầy đủ
đất dụng võ, phát huy hết sức mạnh của tập thể, hăng hái tiến tới sự nghiệp to
lớn.
Có những lãnh đạo thiếu dũng khí và niềm tin thường cảm thấy không thể điều
khiển được những thuộc hạ tài cán hơn người, đặc biệt hơn bản thân mình, do đó
đồng thời trong khi sử dụng lại càng hạn chế hơn nữa. Họ thà giao chức quyền
cho người kém hơn chứ không giao cho người có tài năng vượt qua mình, cuối cùng
hình thành cục diện “Võ đại lang khai trận”. Là nhà lãnh đạo tốt, không những
phải có năng lực thống soái toàn quân mà cón phải có đề bạt phá cách, trọng
dụng sự thao lược của tướng tài, giỏi phát huy sức mạnh hùng mạnh tiềm tàng của
họ. Tổng giám đốc một công ty Mỹ đưa ra quy tắc quản lý như sau: Nếu mỗi người
chúng ta đều thuê dùng nhân tài hơn mình, chúng ta sẽ có thể trở thành một công
ty khổng lồ. Đừng sợ cấp dưới “công vượt chủ”. Làm một người lãnh đạo, khích lệ
người khác thành công chính là thành công lớn nhất của bản thân. Do đó, thành
tựu của cấp dưới cũng chính là thành tựu của lãnh đạo, thành công của cấp dưới
phản ánh người lãnh đạo biết nhìn người mà tín nhiệm và lãnh đạo có phương
pháp.
Kế thứ 18: Đã dùng người thì không nghi kị
Người lãnh đạo đồng thời với phân quyền đầy đủ còn nên tin dùng người, hết
sức tín nhiệm cấp dưới, tạo cho họ điều kiện làm việc tốt và không gian hoạt
động rộng rãi, loại trừ nỗi lo về tương lai của họ, để họ phát huy hết sức tài
cán của họ “Nghi nhân bất dụng, dụng
nhân bất nghi”. Người lãnh đạo đã tín nhiệm tài năng phẩm chất tính cách của
họ, trao quyền ủy thác trọng trách thì phải hết sức tin tưởng họ, mạnh dạn phân
quyền, để cho họ thi hành chủ quyền nhất định của mình. Chỉ cần cấp dưới có
năng lực hoàn thành nhiệm vụ, chỉ cần không làm trái với quy tắc những việc
trong phạm vi chức quyền của họ có thể không cần hỏi nhiều mà để họ thi hành
chủ quyền.
“Dụng nhân bất nghi, dĩ tín dụng nhân” là một nguyên tắc quan trọng trong
việc dùng người của lãnh đạo. Tín nhiệm là chất xúc tác làm bùng nổ nhanh sự tự
tin của con người, so với nỗ lực thì tự tin càng quan trọng hơn. Tín nhiệm là
một phương pháp khích lệ cơ bản. Người lãnh đạo tín nhiệm cấp dưới sẽ giúp
thuộc cấp nâng cao sự tự tin, tự chủ phát huy tài cán của họ. Giữa cấp trên và
cấp dưới cùng thông hiểu tín nhiệm, có thể sinh ra một sức mạnh tinh thần mạnh
mẽ, là hình thức giúp ích cho tinh thần và đoàn kết tập thể. Nếu người lãnh đạo
giao trọng trách mà lại sinh hoài nghi thì không thể việc lớn hay nhỏ đều tự ý
kiềm chế mà can dự vào, nay sửa mai chữa, thậm chí còn tùy tiện đổi người giữa
chừng, sự việc lại càng trở nên phức tạp, đồng thời do bỏ lỡ, kéo dài mà làm
tổn hại đến sự phát triển của sự nghiệp.
Kế thứ 19: Khen thưởng khích lệ
Động viên khen thưởng là cách mà những người làm lãnh đạo thường dùng để
khơi dậy và phát huy lòng nhiệt tình của nhân viên, cổ vũ tinh thần người lao
động, nhằm nâng cao năng suất lao động, đồng thời là một phương thức để lãnh
đạo nhân viên, người lao động của những người làm công tác lãnh đạo. Năm 1912,
Chales Michael Schwab - người được Andrew Carnegie - “Vua ngàng ganh thép’ Mỹ
mời cộng tác với mức lương là một triệu đô la mỗi năm, nói: “Tôi cho rằng tài
sản lớn nhất của tôi chính là việc tôi có thể làm cho nhân viên của mình phát
huy cao nhất năng lực của họ”. Phương pháp làm cho một người có thể phát huy
hết năng lực của bản thân chính là động viên, khen thưởng. Về phương diện động
viên, khen thưởng nhân viên thì người lãnh đạo cần tạo cho mình một quan niệm
như sau: phải làm sao cho nhân viên thực sự có niềm đam mê với công việc, bản
thân người đó phải cho rằng đó là công việc của chính bản thân anh ta, đó là
công việc do anh (cô) ta phụ trách, đảm nhận, hiệu quả công việc cao hay thấp,
có quan hệ mật thiết với lương bổng, lợi ích và danh dự của người đó, thậm chí
một chuyên gia danh tiếng về lĩnh vực đầu tư còn nói về vấn đề này như sau: “Thực
chất tôi chỉ có hai việc: một là phân phối vốn đầu tư, hai là giúp đỡ mười lăm,
hai mươi nhân viên quản lý cao cấp, giúp họ làm cho những nhân viên cấp dưới ,
những người vốn đã không có hứng thú, đam mê cũng như nhiệt tình với công việc
liên quan đến kinh tế, trước sau vẫn luôn giữ được sự nhiệt tình với công việc
như lúc ban đầu”.
Có nhiều phương pháp cổ vũ, động viên tinh thần nhân viên. Ngoài hình thức
cổ vũ, khích lệ về mặt vật chất, cổ vũ mục tiêu và động viên khen thưởng ra thì
còn cổ vũ trách nhiệm, cổ vũ sự nghiêm túc, tôn trọng, cổ vũ về mặt tình cảm,
cổ vũ thăng cấp, cổ vũ tham dự. Hình thức cổ vũ bồi dưỡng và phát triển cơ hội,
cổ vũ danh dụ, cổ vũ tấm gương điển hình, cho đến hình thức cổ vũ hình phạt…
Các hình thức khen thưởng khích lệ để nuôi dưỡng nhân tài:
- Vẽ ra viễn cảnh tươi sáng
- Định ra lương thưởng hợp lí
- Thực sự khen thưởng
- Chọn thời điểm thích hợp để tiến hành khích lệ động viên và thực hiện ở
mức độ hợp lí
- Kế hoạch tăng lương
- Cổ phiếu và quyền thời hạn
- Linh hoạt sử dụng các hình thức khen thưởng vật chất
- Thăng chức
- Cơ hội làm việc ở nước ngoài
- Trao cho nhân viên vinh dự
- Khen thưởng cho tập thể
Kế thứ 20: Dốc lòng bồi dưỡng
Bất cứ người lãnh đạo nào cũng hi vọng bên cạnh mình có nhiều nhân tài,
giúp sức trong công việc, thúc đẩy công ty phát triển. Có rất ít nhân tài là
trời sinh, mà phải bằng cách không ngừng học hỏi, rèn luyện và bồi dưỡng mới
có. Ngọc không mài không thể thành đồ trang sức, người không rèn luyện không
thành tài. Vì thế người lãnh đạo nếu muốn có thật nhiều nhân tài giúp sức thì
cần phải chú trọng đến việc bồi dưỡng nhân tài. Ngoài sự trưởng thành do tự nỗ
lực và tích cực học tập của bản thân người đó ra, người lãnh đạo phải biết đầu
tư nhân lực, vật lực trong quá trình rèn luyện và bồi dưỡng nhân tài, tạo cho
nhân viên có cơ hội học tập và tu dưỡng, tạo cho họ môi trường phát triển lành
mạnh và cơ hội phát huy tài năng.
Trong thời đại ngày nay, tài sản đáng giá nhất của một công ty, xí nghiệp
không phải là tài sản hữu hình mà là nguồn lực vô hình. Nền kinh tế truyền
thống thường thường là tiền vốn và tài sản khống chế con người, con người phải
chạy theo tiền vốn và tài sản khống chế con người, con người phải chạy theo
tiền vốn. Nhưng kinh tế hiện đại lại ngược lại. Con người khống chế tiền vốn,
tài sản phụ thuộc vào con người. Con người không chỉ là tài nguyên, mà hơn hết
là một loại tài sản. Đầu tư vào con người đem lại hiệu quả kinh tế hơn rất
nhiều. Người lãnh đạo biết cách bồi dưỡng và đào tạo nhân viên chính là đầu tư
vào tri thức đồng thời lãnh đạo trao cho họ những cơ hội thực sự cũng chính là
đầu tư vào tri thức. Đứng về phương diện từng cá nhân người lao động mà nói,
trong thời đại xã hội thông tin ngày nay, học tập không phải là một việc vô bổ,
mà là một đòi hỏi vô cùng thiết thực. Hầu hết người lao động đều ý thức được rằng
muốn tồn tại và tự nâng cao và hoàn thiện kỹ năng của mình. Vì thế bất kể là
nhân viên hay lãnh đạo công ty đều phải không ngừng tự nâng cao và hoàn thiện
kỹ năng của mình. Vì thế bất kể là nhân viên hay lãnh đạo công ty đều phải
không ngừng trau dồi và bồi dưỡng kiến thức để có thể kết ra những chùm quả
ngọt , quả lớn.
Những phương pháp bồi dưỡng:
- Bồi dưỡng tố chất tổng hợp: “học cái gì làm cái đó, thiếu cái gì bổ sung
cái đó, phải học trước khi sử dụng”.
- Bồi dưỡng kĩ năng thực hiện
- Bồi dưỡng nghề nghiệp từng nguời
Kế thứ 21: Tăng cường áp lực
Khích lệ, cổ vũ không hoàn toàn chỉ mang là khích lệ cổ vũ không thôi, mà
còn bao gồm rất nhiều hình thức trách nhiệm khác. Trách nhiệm là một hình thức
xử phạt khống chế, dựa vào lí luận của phương pháp cổ vũ động viên, thì nó còn
có thể sử dụng phương thức xử phạt, lợi dụng tính cưỡng chế đi kèm như phê
bình, phạt tiền, hạ lương, giáng chức, thậm chí là sa thải, nhằm tạo ra một áp
lực nhất định bên cạnh cổ vũ, khích lệ, nhằm kích thích tiềm năng trong mỗi con
người, để phủ định những hành vi đòi hỏi không phù hợp, tạo điều kiện phát huy
tài năng.
Theo lý thuyết mà nói thì tiềm năng của con người chỉ được kích thích khi
không có áp lực. Cái gọi là “tiềm năng” thường dùng để chỉ sức khỏe của một con
người, tố chất tâm lí, những yêu tố tồn tại và có khả năng phát triển. Tiềm
năng của con người vô cùng lớn, những gì chúng ta làm được còn vượt qua những
gì chúng ta nghĩ rất nhiều. Để hiểu rõ tiềm năng con người, chúng ta phải kích
thích làm cho con người ở vào trạng thái phát huy năng lực bản thân. Trong quá
trình kích thích tiềm năng, có hai nhân tố kích thích đó là bản thân tự kích
thích và nhân tố bên ngoài tác động vào. Nói chung, mặc dù loài người có thể
phát huy tiềm năng bằng sự kích thích của chính bản thân mình, nhưng phương
pháp đáng tin cậy và thực tế hơn là phát huy tiềm năng của mình do tác động của
các nhân tố bên ngoài. Bởi vì để kích thích được bản thân phát huy tiềm năng
của mình phải có ý chí mạnh mẽ, còn phát huy tiềm năng nhờ các nhân tố tác động
bên ngoài lại là một phản ứng bản năng của con người. Con người khi chịu một áp
lực lớn nào đó, khi ở vào hoàn cảnh khó khăn thường sẽ phát huy được cao nhất
tiềm năng của mình, năng lượng sẽ lớn hơn so với bình thường. Vì thế trong khi
sử dụng nhân tài, đào tạo, bồi dưỡng, nên kịp thời giạ ra cho họ áp lực khiến
họ có áp lực cạnh tranh. Quy luật của động viên khuyến khích sẽ là ” nhân viên
ưu tú có cảm giác thành công, nhân viên bình thường có cảm giác áp lực, những
người không xứng dáng với chức vụ có cảm giác bị nguy cơ”. Ai nấy đều có ý chí
tiến thủ, tạo thành một vòng tuần hoàn tích cực để mỗi người phát huy hết năng
lực của mình.
Kế thứ 22: Thử giao trọng trách
Người biết coi trọng nhân tài thì không bao giờ sợ dưới trướng mình không
có nhân tại làm được việc, chỉ lo bản thân mình không thể cung cấp cho họ môi
trường trưởng thành và phát triển, cũng như không gian dụng võ rộng lớn, không
thể kịp thời tạo cho nhân viên áp lực cần thiết, cất nhắc, bồi dưỡng, từ đó làm
tổn hại đến tính tích cực tiềm ẩn trong “con ngựa vạn dặm”. Người có sở trường
về đào tạo và sử dụng nhân tài cần phải có gan lớn dùng người, rồng nơi biển
rộng, chứ không phải bãi đất cát chật hẹp, cho hổ ngọa nơi rừng sâu chứ không
phải rơi vào vùng đất lầy, làm cho “hổ sữa”, “rồng nằm” dần dần trưởng thành,
đồng thời mỗi người đều phát huy hết tài năng, phát triển kỹ năng của mình. Có
như thế mới tập hợp được nhân tài bốn phương.
- Giao phó trọng trách: Giao cho những người có tiềm lực nhưng có vị trí
thấp trong công ty một trọng trách lớn nào đó, kí gửi kì vọng vào họ, đó chính
là một cách bồi dưỡng nhân tài rất hiệu quả. Mục đích là gây áp lực cho họ, như
thế có thể nâng cao giá trị người đó,kích thích việc phát huy tiềm năng, làm
cho những nhân viên có tiềm lực nhanh chóng trưởng thành.
- Mạnh dạn đề bạt: Tìm một nhân tài trong đám đông không phải dễ dàng, hàm
lượng tài năng cao thấp, không phải là chính xác. Thường thì cơ sở để tiến cử
nhân tài đều là dựa trên các tiêu chuẩn về nhân phẩm, tài năng, sức khỏe.
Kế thứ 23: Tăng thêm sự yêu thương, quan tâm
Tình cảm ảnh hưởng trực tiếp đến hành động của con người, bất kì ai đều có
khát khao và có những nhu cầu về tình cảm. Lãnh đạo cần phải quan tâm nhiều hơn
đến đời sống của nhân viên, đáp ứng đầy đủ những như cầu về vật chất đồng thời
còn phải quan tâm đến đời sống tinh thần, sức khỏe giúp nhân viên nâng cao khả
năng khống chế tình cảm, cũng như điều chỉnh tâm lí. Đối với những bất trắc
trong công việc của nhân viên, tình cảm có những bước thăng trầm, gia đình li
hôn…đều phải quan tâm, ủng hộ, yêu thương chân thành và hướng dẫn đúng lúc để
tạo dựng không khí lành mạnh gần gũi và hòa hợp, để làm họ gắn bó hơn với công
ty.
Trong cuộc sống, sự quan tâm, yêu thương là lực lượng không những có sức
mạnh to lớn mà còn có sức ảnh hưởng sâu rộng đặc biệt trong hoàn cảnh khó khăn
phức tạp càng thể hiện rõ vai trò của nó. Lãnh đạo không cần phải nhất nhất
biểu lộ sự nghiêm khắc, phê bình, chỉ trích, mà từ trong sâu thẳm tâm hồn cần
có sự trọng dụng có tình người với nhân viên. Lãnh đạo cần kịp thời tán dương,
ủng hộ làm cho cấp dưới hiểu biết sâu sắc hơn về sự tin tưởng, trọng dụng và
quý mên ủng hộ của lãnh đạo đối với họ. Từ đó sẽ làm cho họ thêm tự tin cổ vũ
lòng nhiệt huyết với công việc, làm cho họ có mục tiêu phấn đấu cao hơn. Đây
mới là cách dùng người và đào tạo con người tốt nhất.
Các phương pháp tăng sự yêu thương:
- Xây dựng không khí gia đình: tôn trọng công nhân viên, bảo vệ quyền lợi
và lợi ích củ công nhân, quan tâm và yêu thương nhân viên,
- Cải thiện môi trường làm việc của công nhân
Kế thứ 24: Tiếp sức nhân tài
Từ cổ chí kim, những người lập nên đại nghiệp đều phải hiểu được đạo lí
phải đào tạo sẵn lớp người kế nghiệp, dự trữ nhân tài. Nhân tài tiếp sức là một
vấn đề lớn của công ty. Người lãnh đạo có vị thế cao, thường ngày nên tạo cho
nhân viên nhiều cơ hội, cung cấp cho họ nhiều hình thức đào tạo bồi dưỡng, cơ
hội luân chuyển cương vị. Thông thường trên phương diện nhân tài tiếp sức, thì
việc hình thành kho nhân tài trong nội bộ có lợi hơn là từ bên ngoài công ty,
nhưng tốt nhất nên chọn phương pháp “Trong ngoài kết hợp, nhưng coi trọng bên
trong”.
Không nên đợi đến lúc thiếu hụt nhân tài mới vội vàng xem trong số nhân
viên hiện có ai tàm tạm được việc thì miễn cưỡng giao quyền cho anh ta. Đây là
điều kiêng kị nhất trong lĩnh vực đề bạt nhân tài. Nếu như một người phấn đấu
cả đời tận tâm làm việc thật không dễ dàng gây dựng cơ nghiệp thế nhưng đến lúc
về già mới phát hiện mình không có người kế nhiệm xứng đáng, đó là một tổn thất
lớn, và cũng là sự thất bại lớn của một đời gây dựng sự nghiệp.
Kế thứ 25: Tôn hiền trọng sĩ
Các nhà triết học đã nghiên cứu và xem xét định luật về mối quan hệ con
người qua hàng ngàn năm. Nhưng trong tất cả sự xem xét đó, cuối cùng chỉ đi đến
một định luật. Định luật này không hề mới chút nào, mà nó đã cùng tồn tại với
lịch sử. Đó chính là “Phép tắc bạch kim” của mối quan hệ giữa người với người:
“Bạn hi vọng người khác đối xử với bạn như thế nào, thì bạn nên đối xử với
người ta như vậy. Từ đó có thể trực tiếp đưa ra một định luật đối nhân xử thế:
Bạn cần mong muốn người khác cho rằng bạn quan trọng, thì bạn phải luôn luôn
khiến người ta cảm thấy bạn quan trọng.
“Con người có mặt, cây có vỏ”, con người ai cũng có lòng tự tôn, không phân
biệt thân phận, chức quyền cao thấp. Mỗi con người đều hi vọng lời nói và việc
làm của người khác sẽ không làm tổn thương đến lòng tự tôn của mình, đều hi
vọng bản thân mình luôn rất quan trọng trong mắt người khác. Giáo sư Đỗ Thành
đã từng nói như thế này: “Mong muốn của lòng tự trọng là yêu cầu cần thiết nhất
trong bản tính con người”. Tiến sĩ Gumusi nói: “Bản chất sâu xa nhất của bản
tính con người là khát vọng được người khác coi trọng”. Lòng tự trọng cao thấp
phải dựa vào cảm giác về giá trị tự bản thân mình mà đánh giá. Cái đánh giá đó
cao, thì mức độ lòng tự trọng tương đối cao. Đánh giá giá trị con người mình
không lớn, thì lòng tự trọng tương đối thấp. Sự khẳng định của người khác có
thể làm tăng lên sự đánh giá về bản thân bạn trong mắt người khác nhưng ngược
lại, sự phủ nhận có thể trực tiếp làm nguy hại đến giá trị bản thân bạn trong
mắt người khác. Vì thế, con người đặc biệt mẫn cảm với những tin tức có tính
phủ nhận trong mối quan hệ của con người.
Khả năng “Tôn hiền trọng sĩ” là một yếu tố cơ bản nhất mà một vị lãnh đạo
nên có. Trong tổ chức công việc, người lãnh đạo không nên chỉ dựa vào mệnh lệnh
hành chính để cưỡng chế ý chí của nhân viên, mà phải hiểu và tôn trọng ý chí
của cấp dưới, phải tôn trọng ý nguyện và tình cảm đó, phải dựa vào phương thức
mà con người thông thường vẫn tiếp nhận và được cho phép để kích thích, động
viên lòng tự tôn, tự tin của nhân viên, để giúp họ có thể phát huy hết tài năng
của mình.
Trong kế “Tôn hiền trọng sĩ” cần lưu ý:
- Tôn trọng ý nguyện của đối phương
- Khéo léo đưa ra kiến nghị và phê bình
- Tôn trọng bí mật đời tư của cán bộ công nhân viên
Kế thứ 26: Trên thông dưới tỏ
Một nhà lãnh đạo giỏi trong nghệ thuật giao tiếp với mọi người phải làm sao
đạt được mức độ trên thông dưới tỏ. Một mặt, họ phải biết làm thế nào để hé mở
nội tâm của cấp dưới, khơi thông những suy nghĩ trong lòng cũng như những tình
cảm của cấp dưới, hòa giải tình thế căng thẳng, giúp đỡ họ nghĩ cách để giải
quyết những vấn đề khó khăn trong công việc và cuộc sống, đồng thời có đủ ảnh
hưởng tích cực đến những nhân viên không giỏi trong việc giao tiếp, hòa đồng với
người khác. Mặt khác, họ còn biết cách để hiểu những vấn đề hoặc sự việc có
liên quan mật thiết đến cấp dưới, lắng nghe ý kiến của cấp dưới, tăng cường
tính rõ ràng trong tổ chức, đẩy mạnh sự tương hỗ trong mỗi liên hệ giữa cấp
trên với cấp dưới, để nhanh nhất thu được đầy đủ những thông tin cần thiết và
có cách giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức một cách hiệu quả nhất.
Mười lời khuyên khi trao đổi nhân sự bao gồm: Một là trao đổi phải được tóm
gọn, lắng nghe trong khái niệm, hai là nghiên cứu, thảo luận mục đích chính của
cuộc trao đổi, ba là nghiên cứu môi trường trao đổi, bốn là hết lòng thực tâm
lắng nghe ý kiến của mọi người, năm là lời nói và nội dung phải được coi trọng
như nhau, sáu là truyền đạt hết khả năng vận dụng của tư liệu có được, bảy là
nên nghiên cứu và theo đuổi mục đích đến tận cùng, tám là phải quan tâm đến cả
hiện tại và tương lai, chín là lời nói và việc làm phải thống nhất với nhau,
mười là làm một thính giả tốt.
Kế thứ 27: Trọng thưởng khinh phạt
Các nhà tâm lí học đã nghiên cứu và nhận ra rằng, mối quan hệ giữa sự khích
lệ của việc khen thưởng và tính chất ngược lại của việc trừng phạt có tính
không đối xứng. Những người bị phạt không thể dễ dàng mà giảm bớt đi ý nghĩ làm
hỏng việc, cũng có thể vì thế mà tin rằng “Làm việc dễ mắc phải càng nhiều sai
lầm thì bị phạt càng nhiều, tự đó ra sức từ chối công việc, đùn đẩy trách
nhiệm, để có thể trốn tránh xử phạt. Nhưng ngược lại, sự khích lệ của việc khen
thưởng lại là một công việc tìm ra kho báu được cất giữ. Nhận được những ủng
hộ, khích lệ có thể dần dần chiếm giữ được ngày càng nhiều thời gian và tinh
lực, điều này có thể dẫn đến một quá trình diễn biến tự nhiên , những ưu điểm
của công nhân viên chức sẽ dần được phát huy, ví như một tia sáng nhỏ có thể
phóng đại thành một tia sáng lớn chói lọi, đồng thời còn có thể loại bỏ những
hành vi không tốt. Có thể nói trong các giải phát khích lệ thì sự khích lệ của
sự khen thưởng vẫn vượt xa so với ý nghĩa khích lệ của việc xử phạt.
- Tuy nhiên thưởng phạt phải thích hợp thỏa đáng: công bằng, phân minh.
- Thưởng phạt có mức độ:
- Khi phê bình phải có lời khích lệ an ủi động viên
Kế thứ 28: Khoan dung cho người khác sửa đổi
Khoan dung là đức tính tốt của nhà lãnh đạo. Là một người phải đối xử với
cấp dưới của mình, có đủ sự khoan dung cho những khuyết điểm và sai lầm của họ,
người lãnh đạo độ lượng với những sai sót của cấp dưới là người luôn phải cổ vũ
động viên họ chứ không phải châm biếm họ, không nên quát mắng và càng không nên
cố chấp không cho họ có cơ hội để sửa chữa. Có thể khoan dung cho những sai lầm
của cấp dưới thì họ sẽ mãi mãi không quên điều đó mà dốc hết sức để đáp báo,
sau này họ cũng luôn có hành động thiện chí để trả ơn, hơn nữa vào thời điểm
hiện tại chỉ cần trong khả năng cho phép họ nhất định sẽ đứng ra để giúp đỡ.
Đương nhiên, người lãnh đạo khoan dung bỏ qua cho người khác không có nghĩa
là bản thân họ không có lỗi lầm, không chỉ làm “ông chủ tốt” mà nên đặt mình
vào địa vị của cấp dưới mà nghĩ cho họ, suy nghĩ cho lợi ích của cả một tập
thể. Nói cách khác khoan dung cho người cũng chính là khoan dung cho bản thân
mình. Hơn nữa việc bỏ qua sai lầm của cấp dưới là cho họ một cơ hội khác, cũng
là cho mình một cơ hội và mang lại cho tập thể một cơ hội mới để có thể phát
triển tốt hơn.
- Nhẫn nại cho khuyết điểm của cấp dưới: Đối với người có tài năng lỗi lạc
lại là những người có rất nhiều khuyết điểm, nếu như có thể tự mình nỗ lực hoặc
dưới sự khuyến khích, khuyên răn của người lãnh đạo để khắc phục những khuyết
điểm đó của mình thì quá tốt, nhưng nếu như thực tại có những thứ biết là khó
cải tạo được như thiên tính thì cách tốt nhất cho người lãnh đạo là nhẫn nại
cho khuyết điểm của họ.
- Khéo léo khoan dung cho người có khuyết điểm, khoan dung sẽ làm thay đổi
con người: Nếu như cấp dưới của mình gặp phải một sai lầm nghiêm trọng, lúc gặp
thất bại người lãnh đạo càng phải có tấm lòng bao dung, ủng hộ, cổ vũ tinh thần
làm việc để họ tiếp tục phấn đấu. Một người thành công thực sự luôn xem thất
bại là kinh nghiệm để học tập, có tài sản phong phú, từ góc độ đó mà nói, người
lãnh đạo cũng phải có trạng thái ôn hòa khi xem xét những sai lầm và thiếu sót
của cấp dưới hơn hết là phải cho họ sự ủng hộ giúp họ từ sai lầm đó rút ra được
bài học kinh nghiệm cho mình.
Kế thứ 29: Khéo léo giữ nhân tài
Theo bản khảo sát của công ty tư vấn quốc tế Đức Cần thực hiện với hai trăm
công ty phát triển nhanh nhất toàn cầu mấy năm gần đây thì có một đề mục như
sau: Điều khiến cho các ông chủ ngày đêm mất ngủ là gì? Kết quả điều tra cho
thấy, đầu tiên là: “Làm thế nào để giữ được những nhân viên quan trọng”. Nói
cho cùng, tiền đề để một doanh nghiệp tiếp tục trưởng thành chính là giữ được
những nhân tài mang tính then chốt, vì thu hút và giữ nhân tài là chiến lược
quan trọng nhất của một doanh nghiệp, là người chủ yếu tạo ra giá trị của doanh
nghiệp, và làm sao để giữ được những nhân tài mang tính then chốt như vậy hiện
đã trở thành một mục tiêu chiến lược lớn của những doanh nghiệp hiện đại.
Ba yếu tố để giữ chân nhân tài: đãi ngộ, sự nghiệp và tình cảm: Đối với một
tổ chức mà nói, một chế độ đãi ngộ mức lương hợp lí, một môi trường để phát
triển sự nghiệp và cơ hội để phát huy khả năng, một cảm giác dễ chịu, thoải mái
về moi trường làm việc và đặc trưng của doanh nghiệp đều là những yếu tố quan
trọng để mỗi tổ chức có thể giữ chân được người tài.
Kế thứ 30: Cần gạt bỏ nên gạt bỏ
Trong quá trình tổ chức nhân sự, khi ai đó có liên quan đến việc gây ra hậu
quả không mấy tốt đẹp, cho dù là người thân tín bên cạnh lãnh đạo, đã lập được
những công lao to lớn hay thậm chí một nhân viên luôn nỗ lực, trung thành với
tổ chức, một khi anh ta đã không còn thích hợp với chức vị ban đầu nữa, hoặc
phạm sai lầm không thể bỏ qua được, dưới sự xem xét nhiều góc độ một cách “nhân
đạo” của tổ chức, vẫn nhất thiết phải thuyên chuyển công tác hoặc thậm chí là
sa thải anh ta. Nếu khi cần cắt đứt, khi có phiền hà mà không dứt bỏ nó sẽ gây
hại đến chính bản thân mình. Tuy nhiên vẫn cần tuân theo nguyên tắc nhất quán
nơi công sở là xử việc chứ không xử người.
Trong vấn đề sa thải nhân viên, dựa trên nguyên tắc mà làm việc, nên phạt
phải phạt, cần gạt bỏ phải gạt bỏ, mà không nên do dự vì tình cảm. Đương nhiên,
lãnh đạo nên biết suy xét đến những nhân tố như tốt xấu của cá nhân, nhân tình
thế thái, thế lực xã hội… trong việc dụng người. Chế độ hóa, quy định hóa việc
dụng người của nhà máy, xí nghiệp là phương pháp có hiệu quả nhất, cũng chính
là lí do thích hợp nhất để dụng hay không dụng một ai đó. Nhân viên xí nghiệp
nhất định phải tuân theo những chuẩn mực và đi vào cơ thể. Trong quá trình đó,
phải đặc biệt chú ý xây dựng cơ chế đào thải những phần tử không tốt, để đảm
bảo tính lành mạnh và trong sạch trong đội ngũ công ty. Ví như, trong điều
khoản sa thải và khai trừ nhân viên, không nên làm những điều lệ mà nhân viên
có thể phạm phải, như đi muộn về sớm hay tự ý nghỉ ốm… mà trọng điểm nên nhằm
vào những hành vi đạo đức, hoặc là những hành vi gây nguy hiểm cho sự phát
triển của công ty, để định ra những biện pháp đào thải tương ứng.
Kế thứ 31: Hợp tác là đại thắng
Thời đại anh hùng đơn phương độc mã đi khắp đó đây đã qua, xã hội bây giờ
là sự cạnh tranh và đọ sức giữa các tập đoàn với tập đoàn. Do đó con người
chúng ta đều phải đoàn kết hợp tác với người khác, để mưu cầu sự phát triển to
lớn hơn cho bản thân. Và đã là một doanh nghiệp càng dần phải chú trọng đến
tinh thần hợp tác tập thể, chú trọng đến mối quan hệ mật thiết với các tập đoàn
khác, để thu được kết quả tốt nhất.
Ai ai cũng biết, hợp tác có thể sản sinh ra lực lượng hùng hậu. Những thứ
có giá trị nhất trên thế giới này được tích lũy lại chính bởi việc vận dụng quy
tắc hợp tác này. Có thể nói người mà biết hợp tác với người khác, cùng nhau
hưởng lợi ích, và hiểu được giá trị của việc hợp tác cùng thắng lơi, mới có
được những thành công vang dội.
- Hợp tác chân thành: Trên con đường phát triển sự nghiệp, nếu như có được
sự hợp tác của người khác, có được sự giúp đỡ của bạn bè thì giống như có lửa
thêm dầu. Trong đại đa số các trường hợp, muốn thành công ắt phải dựa vào sự
giúp đỡ của người cùng hợp tác với mình. Càng nhiều người hợp tác với bạn thì
con đường dẫn tớ thành công của bạn cũng không còn xa vời nữa. Vậy thì tại sao
chúng ta không tạo dựng mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với người bạn đồng hành?
- Đoàn kết, hợp tác cùng tạo dựng sự nghiệp: Một người có chí tạo lập sự
nghiệp, khi chọn được một hạng mục để tiến hành đầu tư, nếu như chỉ có nhân tố
tài lực và năng lực của bản thân thì một người không thể một mình hoàn thành
hoặc tìm hiểu được tất cả. Những lúc như thế cần phải tìm chọn một cộng sự
thích hợp để cùng gây dựng cơ đồ. Biết tận dụng, biết dựa vào khả năng của
người khác thì càng dễ dàng đi tới thành công. Do đó, việc chọn lựa người bạn
đồng hành có tinh thần đoàn kết có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc phát
triển sự nghiệp.
Kế thứ 32: Tập trung trí tuệ nhiều người sẽ có ý kiến hay
Người xưa có câu: “Nhiều người trí tuệ quảng” trí thông minh của mỗi người
chỉ có hạn, ngay cả những nhân vật vĩ đại, trí tuệ của họ cũng ở một chừng mực
nào đó, nhưng trí thông minh của mọi người có thể sẽ sâu săc và phong phú hơn.
Ngày nay việc xã hội hóa sản xuất là xã hội mang tính tổng thể, phức tạp tính
bất thường (không ngừng chuyển biến) và tính cạnh tranh, càng làm lộ rõ tính
hạn chế trong những quyết sách phán đoán của một cá nhân. Do đó người lãnh đạo
cần phải biết lắng nghe tiếng nói từ nhiều phía, tổng hợp tất cả các ý kiến
khác nhau và tập trung trí tuệ của số đông, luôn luôn tham khảo ở mức tối đa
trí tuệ và khả năng của mọi người để đưa ra những phân tích, phán đoán chính
xác, vạch kế hoạch một cách tỉ mỉ, đưa ra những quyết định và sách lược chuẩn
xác.
Khi phải giải quyết những vấn đề khó và phức tạp hoặc khi phải đưa ra một
quyết sách nhất định phải suy tính kỹ càng, hành sự thận trọng. Nhưng trí tuệ
của một cá nhân luôn có han, khó có thể nghĩ ra một biện pháp hay hoặc có thể
suy nghĩ không được thấu đáo, do đó người lãnh đạo phải nghe ý kiến từ nhiều
phía, xem mọi người nhìn nhận và lý giải sự việc thế nào. Một người đóng cửa
ngồi trong phòng cả ngày suy nghĩ không bằng việc dựa vào ý kiến của mọi người
và trên cơ sở đó sáng tạo và phát triển lên. Đứng trên đôi vai của mọi người
chắc chắn sẽ nhìn xa trông rộng hơn, suy nghĩ cũng sâu sắc, thấu đáo hơn. Những
người lãnh đạo thành công đều biết cách tiếp thu ý kiến số đông, để từ đó xác
lập mục tiêu, đưa ra quyết sách, điều này sẽ khiến cho họ nghĩ ra bước đi và
mực tiêu tiếp theo trước mỗi bước tiến và mỗi lần thành công. Họ luôn chú ý đến
sự tổng hợp những khả năng về trí tuệ, kinh nghiệm và chất xám của tập thể
thành khả năng của bản thân và vận dụng hết sức linh hoạt.
Kế thứ 33: Mượn thuyền qua sông
Kế “mượn thuyền qua sông” hay “mượn nước đẩy thuyền” ý nói là mượn tài lực
của người khác để đạt được mục đích của mình. “Mượn thuyền qua sông” về bản
chất khác với “mượn đao giết người”. Nó không hoàn toàn giống âm mưu. Kế này
vừa có thể được vận dụng trong quá trình đấu tranh chính trị, quân sự, vừa có
thể được vận dụng trong các hoạt động xã hội khác như kinh tế, quản lý, đời
sống thường nhật…chìa khóa thành công của kế sách này chính là việc chọn lựa
chính xác đối tượng để “mượn thuyền”, hay nói cách khác sự thành hay bại của kế
này còn tùy thuộc vào khả năng quan sát, phân tích của người dùng kế có nhạy
bén hay không.
Trong kế này có cách: “Mượn tình cảm để tiến bước”. Nhiều bạn thì sẽ có
nhiều cơ hội. Chúng ta phải thêu dệt mạng quan hệ xã hội một cách tỉ mỉ, khéo
léo, đặc biệt là phải duy trì mối quan hệ xã hội với những người bạn làm ăn
này. Như vậy trong công việc của chúng ta, đặc biệt là trong những tác dụng bất
ngờ. Có thể bạn sẽ nghi ngờ rằng điều này chẳng phải là lừa dối bạn bè sao?
Trên thực tế từ khi quen biết nhau đến khi trở thành bạn, thì cả hai tất
nhiên sẽ cùng một tín ngưỡng sinh hoạt, và cũng có thể học hỏi từ nhau một số
thứ. Giữa bạn bè chủ yếu là giao lưu tình cảm, trao đổi thông tin, giúp đỡ lẫn
nhau, không tính toán thiệt hơn. Chúng ta có thể được từ họ trí tuệ và sức lực
bất cứ lúc nào, nhưng vô hình chung chúng ta cũng cho họ trí tuệ và sức lực của
chúng ta. Do vậy chúng ta nên kết thật nhiều bạn, phát huy cao độ tác dụng của
tình cảm. Có được những người bạn làm ăn trung thực, chân thành thì con đường
sự nghiệp của bạn chắc chắn sẽ thuận lợi, viên mãn hơn, mục tiêu cũng hoàn
thành nhanh hơn.
Kế thứ 34: Đổi khách thành chủ
Nội dung: Chủ nhà không biết tiếp đãi khách, ngược lại nhận sự tiếp đãi của
khách, chủ nhà rơi vào thế bị động, từ vị trí làm khách trở nên làm chủ. Một
người ở thế bị động luôn chịu sự điều khiển chi phối của người khác. Chỉ khi
thoát khỏi thế bị động, ở vào thế chủ động mới có thể khống chế đối phương
khiến đối phương đem lại lợi ích cho mình.
Kẻ nô lệ luôn phải chịu sự điều khiển của người khác, là khách luôn phải
tôn trọng chủ nhà, là khách không thể ở lâu nhà người khác. Có ở lâu nhà người
khác mà không thể làm chủ được được thế sự thì dễ bị coi thường. Muốn làm chủ
thế sự ta cần nắm được điểm yếu của đối phương, khi đó từ khác ta chuyển sang
làm chủ. Muốn thoát khỏi thế bị động cần tìm cách hoán đổi vị trí khách chủ.
Điều cốt lõi cần có một kế sách cụ thể: Nhân lúc sơ hở tiếp cận đối phương,
khống chế nơi trọng yếu của đối phương, dần dần tiến tới nắm quyền chủ động.
Diễn biến: “Trước tiên cần có vị trí làm khách, tìm hiểu điểm yếu, chỗ sơ
hở của đối phương, nắm lấy cơ hội tiếp cận, sau đó giành quyền làm chủ của đối
phương, khống chế đối phương, từ đó trở thành người làm chủ. Điều quan trọng
của kế sách này chính là giành lấy thế chủ động của đối phương. Một người ở vào
thế bị động suốt đời phải chịu sự điều khiển của người khác, chỉ khi có được
thế làm chủ mới có thể lợi dụng đối phương đem lại lợi ích cho mình.
Khi bạn bè xuất sắc hơn bạn trong họ sẽ nảy sinh một cảm giác tự hào, nhận
thấy họ đang có vai trò quan trọng. Nhưng khi bạn vượt qua họ, trong họ sẽ nay
sinh sự tự ti, đố kị ghen ghét. Do đó muốn có một tình bạn đẹp, đừng ngại bày
tỏ sự khâm phục tôn trọng của bạn đối với họ. Có như thế bạn mới có thêm nhiều bạn
bè, mở ra một con đường thuận lợi cho sự nghiệp của chính bạn.
Kế thứ 35: Mượn xác hoàn hồn
Điểm xuất phát của kế “mượn xác hoàn hồn” chính là ta đang thiếu một thực
lực lớn mạnh, hoặc đang ở tình thế bất lợi, nhất định pải mượn một lực lương
khác để làm mạnh cho mình và nhanh chóng biến lực lượng đó thành của mình. Kế
“mượn xác hoàn hồn” thực hiện khi có thời cơ thích hợp, không được vội vàng
“hoàn hồn”.
Cổ ngữ có câu: “Hữu khả dụng, bất khả tá. Bất năng dụng giả, cầu tá, tá bất
năng dụng giả nhi dụng chí, phỉ ngã cầu đồng mông, đồng mông cầu ngã” nghĩa là:
Một thế lực hay một người còn có tác dụng, nhưng khó chống chế không thể mượn
dùng, người ỷ lại vào kẻ khác không có tác dụng nữa sẽ cầu cứu với ta, đối với
loại này ta có thể khống chế và sủe dụng, lợi dụng kẻ không còn tác dụng, không
phải đang cầu cứu chúng ta mà chính chúng ta đang cầu cứu ta và chịu sự chi
phối của ta.
Kế thứ 36: Mượn tay đối thủ
Trên con đường trưởng thành và sự nghiệp của mỗi người, luôn luôn tồn tại
đối thủ cạnh tranh, sự tồn tại của đối thủ không chỉ chứng minh giá trị tồn tại
bản thân mỗi con người, đồng thời là một sức mạnh thúc đẩy cạnh tranh, thúc đẩy
phát triển mỗi con người.
Không bao giờ được coi nhẹ đối thủ của bạn. Một đối thủ tầm cỡ là một tài
nguyên vô cùng khó tìm. Đối thủ đem đến cho bạn những thách thức không thể đếm
được, cũng có thể bạn căm ghét những thách thức đó, nhưng trên thực tế, hãy mở
rộng lòng mình, đối đầu trực diện, đó mới là biểu hiện của sự tự tin. Một người
thành công thực sự, là người biết biến áp lực cạnh tranh tấn công của đối thủ
thành động lực, đôi khi họ còn biết sử dụng trực tiếp hay gián tiếp sức mạnh
của đối thủ, đem lại hiệu quả cho sự nghiệp của họ.
Sử dụng phương pháp: “Gậy ông đập lưng ông”: Một nhà lãnh đạo thành công
không chỉ giỏi biến áp lực cạnh tranh, tấn công của đối thủ thành động lực, đôi
khi, họ còn biết trực tiếp hay gián tiếp mượn sức mạnh của đối thủ phục vụ cho
sự nghiệp của mình.
- Đi trước đối thủ: Trước tiên bạn cần tìm một đối thủ thực sự. Khi đã tìm
hiểu được đối thủ đang làm gì, bạn có thể nhanh chóng tìm ra biện pháp để đi
trước họ. Khi bạn biết đối thủ của mình thất bại như thế nào, bạn có thể tìm ra
biện pháp phòng tránh hoặc khắc phục. Bên cạnh đó bạn cũng có thể học được từ
thành công của đối thủ mà đi trước môt nước. Khi biết được mục đích và phương
pháp của đối thủ, bạn có thể dốc toàn lực để vượt qua đối thủ,luôn luôn nhằm
mục đích đi trước đối thủ.
Trong quá trình cạnh tranh trên thị trường, luôn luôn có ý thức xác định
một đối thủ cạnh tranh mục tiêu cho mình, việc làm này có ý nghĩa quan trọng
đối với sự phát triển của công ty bạn. Không chỉ yêu cầu nhân viên của bạn làm
việc hiệu quả hơn trước mà còn phải khuyến khích nhân viên của bạn nỗ lực làm
việc để đánh bại đối thủ cạnh tranh đã được xác định. Sự cạnh tranh đối thủ
thúc đẩy toàn công ty dũng cảm đương đầu với mạo hiểm hơn, đồng thời công ty
cải tiến nhanh hơn những công ty không có mục tiêu rõ ràng cụ thể. Sự cạnh
tranh này khiến cho công ty trở thành một đối thủ cạnh tranh có hiệu quả, có
tinh thần hợp tác hơn. Bởi vì nỗ lực không ngừng sáng tạo của công ty vì mục
đích làm suy giảm ưu thế cạnh tranh của đối thủ đã được xác định nào đó.
*
Mời thư giãn với nhạc phẩm CON BƯỚM XUÂN
nhạc ngoại, lời Việt, qua tiếng hát Hồ Quang Hiếu:
*
NGUYỄN XUÂN
Địa chỉ: Thôn Lạc Cầu, xã Giai Phạm
huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên.
Email: phamchienthang1980@yahoo.com.vn
.
…………………………………………………………………………
- Cập nhật theo nguyên bản tác giả gửi qua email ngày 27.12.2017.
- Bài viết không thể hiện quan điểm của trang blog Đặng
Xuân Xuyến.
- Vui lòng ghi rõ nguồn dangxuanxuyen.blogspot.com khi
trích đăng lại.
.
0 comments:
Đăng nhận xét